編者按 近年來，國家電網公司重組整合了許繼、平高集團等電工裝備制造企業，有力推動了我國電工裝備制造行業技術進步和産業升級。5月份，本報記者赴河南許昌、平頂山兩地，采訪了解許繼、平高集團的跨越發展之路。今日推出“許繼平高發展觀察”系列報道第一篇——

戰略引領 開啟發展新模式

記者 王大鵬 胥淼

重組整合：為優化發展明确路線圖

在平高集團新老兩個廠區裡，兩座嶄新的特高壓全封閉組合電器（GIS）裝配試驗廠房矗立在一群七十年代老建築群之間，顯得格外搶眼。其中，最大的一座建築面積達4.5萬平方米的廠房，始建于平高集團2009年加入國家電網公司之後。許繼、平高集團自2009年加入公司以來，按照全新的發展戰略，開啟了全新的發展模式，走上了騰飛之路。

時間退回到2010年10月，國慶節假期，時任公司總經理、黨組書記劉振亞來到許繼、平高集團調研。調研中劉振亞強調，許繼、平高集團具備做優做強做大的條件和基礎，希望進一步樹立振興我國民族電工裝備制造業的雄心壯志，打造卓越的持續創新能力，積極服務于未來電網建設和地方經濟社會發展。這一番話，為許繼、平高集團的發展注入了“強心針”。

許繼、平高集團是伴随着共和國電工裝備制造業發展成長起來的老國企，曾經業績驕人。但2008年後，由于在經營、技術、資金、管理、市場等方面存在諸多問題，且受到了國際金融危機的沖擊，兩家集團發展步伐放緩、困難重重。公司敏銳地發現，面對全球競争和跨國巨頭的步步緊逼與合力圍剿，中國電工裝備制造企業由于普遍規模較小、研發投入不足、技術水平較低、經濟實力較弱，靠自我發展來趕超國際先進水平較為困難。整合資源、優化結構、創新升級，爬全球價值鍊高端這個“坡”，過核心技術這道“坎”，應是中國電工裝備制造業的必由之路。

面對困境，許繼、平高集團如何實現換擋提速？

為增強兩家集團的經營實力，公司黨組迅速決策，及時抓住股價偏低的有利時機，圓滿完成了許繼電氣、平高電氣兩家上市公司重大資産重組，實現了國有資産大幅增值，也增強了上市公司的再融資能力。公司還根據電工裝備産業發展形勢變化，做好頂層設計，指導許繼、平高集團制定了适應企業特點的發展戰略與業務規劃，明确了企業發展定位、目标和路徑，為企業優化發展明确了路線圖。

業務領域：形成完整産業鍊和強勢産業群

重組整合伊始，按照集約化、扁平化、專業化管理要求，公司首先開展了許繼、平高集團低效無效和非主業投資的股權清理，共清理60家單位，将管理層級壓縮至4級，管理鍊條進一步縮短。而在2009年時，許繼集團擁有下屬分子公司68家，平高集團擁有下屬分子公司37家，各企業普遍采用橫向切塊、逐級授權的單一首長負責制和财務型戰略管理，分散粗放的模式減弱了集團的管控力度。

5年過去了，效果十分明顯。

過去，平高集團隻專注于高壓電氣開關，雖然在小圈子裡算是“行業翹楚”，但要與ABB、西門子這樣的國際巨頭抗衡，想都不敢想。2009年後，平高集團确立了“專業化、系列化、精品化、國際化”的發展戰略，産業布局日益清晰：核心業務仍然是開關産品，但其業務定位延伸到低壓、中壓、高壓、特高壓，涵蓋了交直流全系列全電壓等級産品，并依托系統服務、絕緣材料、機械機構等，逐漸形成了一條完整的産品鍊條。

許繼集團通過明确方向，優化布局，有效增強了優勢産業和重點領域研發生産能力，企業資源配置效率顯著提高。通過聚焦核心主業和優化産業布局，許繼集團堅持有所為有所不為，産業闆塊由2009年的16個濃縮到目前的7個。目前，該集團形成了四大戰略——在部分領域要做到領跑的“産品領先戰略”、将商業模式進行創新的“系統集成戰略”、将業務鍊向産品全生命周期延伸的“産業鍊擴張戰略”以及開拓國際市場的“國際化戰略”。

“裝備制造業是平頂山市重要的支柱産業之一，而平高集團是平頂山裝備制造業中最重要的一家企業，直接帶動了我市200多家上下遊配套廠的發展。可以說，平高是咱平頂山的‘寶貝蛋兒’，為咱貢獻了一個産業群。”平頂山市工業和信息化局局長李紅兵對平高集團做出如此評價。目前，平頂山市正在規劃一個年産值達500億元的電氣産業園，李紅兵毫不諱言：“最重要的底氣就是平高在我們平頂山。”

布局規劃：走出本地參與更大範圍市場競争

“平高集團進行全面規劃，是從加入國家電網公司後真正開始的。”平高集團發策部負責人張金嶺說，2009年，平高集團制定了第一個初步而全面的規劃，從企業發展思路、管理提升、投資、産業定位進行全面的描述和論述。根據這一規劃，平高集團的産業布局發生深刻變革。過去，平高集團的産業主要集中在平頂山，這一局面将轉變為依托平頂山、天津兩大基地，在山東威海、湖南長沙、上海、河北廊坊、河南鄭州等地開始布局。

投資管理對于企業布局規劃來說至關重要，可在過去，投資管理缺乏嚴格的論證環節，集團投資管控不到位，下屬單位權責不對位，随意性投資現象時有發生。“2009年之後，這一切都理順了。”張金嶺向記者介紹說，每年6月份，各子公司會策劃、申報第二年拟實施的各項投資，在申報的同時，編制可行性報告，由平高集團發展策劃部組織論證，上報集團黨政聯席會研究可行性、必要性，再報國家電網公司批準。這樣的程序要反複走幾次，一個項目才能正式上馬。“整個過程論證充分，管理有計劃性，避免了投資的盲目性和随意性，保證了每一筆錢都不白花。”

這種投資管理決策成功的例子便是特高壓GIS廠房。5月5日，平高集團相關負責人在接受記者采訪時堅定地說：“現在，平高集團擁有兩座特高壓裝配廠房，不僅可滿足特高壓及國家能源發展需要，而且可以适應自身發展戰略——我們要建成可與ABB、西門子等國際巨頭相抗衡的一流電工裝備制造企業。”

許繼集團也重新進行了布局規劃，過去隻在河南許昌從事單裝置類産品的研發制造，現如今，許繼集團的制造基地已經遍布許昌、廣東珠海、福建福州和廈門、山東濟南，僅特高壓、智能電網設備生産車間占地就将近1000畝，生産能力大幅度提升。“就在不久前，瑞典的一家報紙曾經登出過一篇文章，說ABB公司最大的競争對手就是中國許繼。”一名許繼集團員工驕傲地說。

與在全新的地點進行布局規劃不同，并購則利用了成熟的技術和市場。

許繼集團營銷服務中心總經理、許繼電氣副總經理孫繼強在談到許繼集團未來的幾大增長點時，講到了收購與兼并的重要性。“我們有所長，就必然有不太擅長的地方，隻有進一步完善我們的各種能力，圍繞我們存在不足的産業方向，進行收購，才能優勢互補。”

許繼、平高集團都意識到，通過兼并、收購等模式在更大範圍内參與國際市場業務，可以帶動資本走向國際化，管理走向國際化，技術和工程走向國際化，最終提升民族電力工業的話語權。

2014-6-12《國家電網報》1版